PLANO DE TRANSIÇÃO DE NEGÓCIOS NA REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

O avanço da tecnologia impõe diariamente desafios em relação ao modo de lidar com seu negócio. Em meio a tudo isso, surge um questionamento: como essas mudanças refletem no planejamento de transição de negócios?

 

Embora muitas empresas tradicionais tenham adotado a necessidade de mudança em sua liderança funcional, poucas estabeleceram planos de transição de negócios que colocam a tecnologia e a transformação no centro do processo. Mas, na verdade, para essas empresas sobreviverem, elas precisam ajustar a força de trabalho atual e modernizar o planejamento de sucessão. 

 

Em dez anos, o CEO de uma empresa provavelmente será alguém que cresceu com smartphones e mídias sociais, desempenhando um papel crítico no seu dia-a-dia. Esse líder certamente considerará obsoletos o modelo de negócios que herdou. Além disso, executivos também citam a falta de liderança adequada como um grande impedimento para alcançar seus objetivos de transição de negócios, de acordo com  uma pesquisa recente. Apenas 35% desses executivos informaram possuir o talento em posições de liderança para atender às suas necessidades de transição

 

A economia digital impõe uma pressão sem precedentes nas empresas. A força de trabalho e suas expectativas são drasticamente diferentes e continuarão a mudar. A abordagem tradicional não atenderá às prioridades de crescimento dos negócios, não irá satisfazer as necessidades de envolvimento e desenvolvimento dos funcionários ou criará uma próxima geração sustentável de liderança. 

 

Algumas perguntas são importantes ao avaliar como incorporar as mudanças na força de trabalho em sua estratégia de planejamento de transição. Uma delas é se a liderança identificou falta de habilidades e está desenvolvendo seu pessoal. Muitas lacunas nas capacidades de liderança significam problemas para o crescimento futuro. Essa lacuna de liderança está aumentando cada vez mais, pois os líderes existentes não estão equipados para liderar uma força de trabalho diversificada e a força de trabalho milenar ainda não possui as habilidades e capacidades necessárias para liderar nesses níveis. É preciso incluir a identificação de futuras habilidades e capacidades necessárias, além do desenvolvimento necessário para diminuir essa lacuna. 

 

Outra pergunta que se faz necessária é se a liderança está identificando e aproveitando as cinco gerações de talentos. Pela primeira vez na história, a força de trabalho é composta por cinco gerações trabalhando lado a lado. Uma nova geração de executivos está surgindo no mundo corporativo. A geração do milênio já compõe o maior grupo da força de trabalho e detém quase 20% dos cargos executivos. Além disso, as pessoas estão vivendo e trabalhando mais. Nunca na história empregamos tantos trabalhadores idosos quanto agora. Carreiras simplesmente não são vistas da mesma maneira que antes. Hoje é comum por exemplo, um colaborador jovem administrando alguém que está perto da aposentadoria. E muitas organizações se concentram apenas na geração do milênio. No entanto, a estratégia envolve a dinâmica dessas cinco gerações, que têm diferentes níveis de capacidade digital. Existem diferenças significativas na maneira como essas gerações veem a tecnologia, os processos e a transformação digital. 

 

Considerar o desempenho dos colaboradores também é importante na transição de negócios. Os líderes da próxima geração esperam mais mobilidade em toda a organização, bem como transparência sobre seu potencial e crescimento na carreira. As empresas estão mudando para o gerenciamento contínuo de desempenho e é necessário gerenciar diferenças individuais de desempenho encontradas entre diferentes funcionários que trabalham no mesmo grupo. A sucessão e o desenvolvimento de carreira desempenham um papel central nessa “nova” proposta de valor para os funcionários. Um plano de sucessão robusto e transparente pode ajudá-lo a reter funcionários, planejar crescimento futuro e lacunas de capacidade reduzidas.

 

Mais um ponto importante na estratégia de planejamento de transição. O que é necessário para que a empresa consiga alavancar dados e análises, objetivando ampliar sua força de liderança? Atualmente, as organizações que utilizam métricas quantificáveis ​​e benchmarking em sua força de trabalho superam as que não o fazem. Os líderes precisam saber quem são seus colaboradores, quais habilidades e capacidades existem ou faltam, para tomar as principais decisões de negócios com base em dados factuais em tempo real. O planejamento moderno de sucessão deve alavancar tecnologia, análise de dados em tempo real e insights de dados para criar um banco que possa ajudar as organizações a crescerem e sustentarem seu sucesso. 

 

Por fim, vale questionar se a estratégia de sucessão está ligada aos objetivos estratégicos e metas de desempenho financeiro. As organizações que mais eficazes na construção de um pipeline de liderança sustentável modernizam seu planejamento de sucessão, incorporando-o à sua estratégia de negócios. Há uma diferença significativa entre uma abordagem de sucessão mais voltada para o planejamento de substituição, do que uma orientada por objetivos estratégicos, análises preditivas e um foco em investir no futuro talento de liderança. As empresas precisam observar as metas de crescimento, os compromissos financeiros, os próximos planos de expansão do mercado etc., para em seguida, estruturar seu pipeline de talentos de forma proativa.

 

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