O avanço da tecnologia impõe diariamente desafios em
relação ao modo de lidar com seu negócio. Em meio a tudo isso, surge um
questionamento: como essas mudanças refletem no planejamento de transição de
negócios?
Embora muitas empresas tradicionais tenham adotado
a necessidade de mudança em sua liderança funcional, poucas estabeleceram
planos de transição de negócios que colocam a tecnologia e a transformação no
centro do processo. Mas, na verdade, para essas empresas sobreviverem,
elas precisam ajustar a força de trabalho atual e modernizar o planejamento de
sucessão.
Em dez anos, o CEO de uma empresa provavelmente será
alguém que cresceu com smartphones e mídias sociais, desempenhando um papel
crítico no seu dia-a-dia. Esse líder certamente considerará obsoletos o
modelo de negócios que herdou. Além disso, executivos também citam a falta de
liderança adequada como um grande impedimento para alcançar seus objetivos de
transição de negócios, de acordo com uma
pesquisa recente. Apenas
35% desses executivos informaram possuir o talento em posições de liderança
para atender às suas necessidades de transição.
A economia digital impõe uma pressão sem
precedentes nas empresas. A força de trabalho e suas expectativas são
drasticamente diferentes e continuarão a mudar. A abordagem tradicional
não atenderá às prioridades de crescimento dos negócios, não irá satisfazer as
necessidades de envolvimento e desenvolvimento dos funcionários ou criará uma
próxima geração sustentável de liderança.
Algumas perguntas são importantes ao avaliar como
incorporar as mudanças na força de trabalho em sua estratégia de planejamento
de transição. Uma delas é se a liderança identificou falta de habilidades e
está desenvolvendo seu pessoal. Muitas lacunas nas capacidades de liderança
significam problemas para o crescimento futuro. Essa lacuna de liderança
está aumentando cada vez mais, pois os líderes existentes não estão equipados
para liderar uma força de trabalho diversificada e a força de trabalho milenar
ainda não possui as habilidades e capacidades necessárias para liderar nesses
níveis. É preciso incluir a identificação de futuras habilidades e
capacidades necessárias, além do desenvolvimento necessário para diminuir essa
lacuna.
Outra
pergunta que se faz necessária é se a liderança está identificando e
aproveitando as cinco gerações de talentos. Pela primeira vez na história, a força de trabalho
é composta por cinco gerações trabalhando lado a lado. Uma nova geração de
executivos está surgindo no mundo corporativo. A geração do milênio já
compõe o maior grupo da força de trabalho e detém quase 20% dos cargos
executivos. Além disso, as pessoas estão vivendo e trabalhando
mais. Nunca na história empregamos tantos trabalhadores idosos quanto
agora. Carreiras simplesmente não são vistas da mesma maneira que
antes. Hoje é comum por exemplo, um colaborador jovem administrando alguém
que está perto da aposentadoria. E muitas organizações se concentram
apenas na geração do milênio. No entanto, a estratégia envolve a dinâmica
dessas cinco gerações, que têm diferentes níveis de capacidade
digital. Existem diferenças significativas na maneira como essas gerações
veem a tecnologia, os processos e a transformação digital.
Considerar
o desempenho dos colaboradores também é importante na transição de negócios. Os líderes da próxima geração esperam mais
mobilidade em toda a organização, bem como transparência sobre seu potencial e
crescimento na carreira. As empresas estão mudando para o gerenciamento
contínuo de desempenho e é necessário gerenciar diferenças individuais de
desempenho encontradas entre diferentes funcionários que trabalham no mesmo
grupo. A sucessão e o desenvolvimento de carreira desempenham um papel
central nessa “nova” proposta de valor para os funcionários. Um plano de
sucessão robusto e transparente pode ajudá-lo a reter funcionários, planejar
crescimento futuro e lacunas de capacidade reduzidas.
Mais um ponto importante na estratégia de
planejamento de transição. O que é necessário para que a empresa consiga alavancar
dados e análises, objetivando ampliar sua força de liderança? Atualmente, as
organizações que utilizam métricas quantificáveis e benchmarking em sua força
de trabalho superam as que não o fazem. Os líderes precisam saber quem são
seus colaboradores, quais habilidades e capacidades existem ou faltam, para tomar
as principais decisões de negócios com base em dados factuais em tempo real. O
planejamento moderno de sucessão deve alavancar tecnologia, análise de dados em
tempo real e insights de dados para criar um banco que possa ajudar as
organizações a crescerem e sustentarem seu sucesso.
Por fim, vale questionar se a estratégia de
sucessão está ligada aos objetivos estratégicos e metas de desempenho
financeiro. As organizações que mais eficazes na construção de um pipeline de
liderança sustentável modernizam seu planejamento de sucessão, incorporando-o à
sua estratégia de negócios. Há uma diferença significativa entre uma
abordagem de sucessão mais voltada para o planejamento de substituição, do que
uma orientada por objetivos estratégicos, análises preditivas e um foco em
investir no futuro talento de liderança. As empresas precisam observar as metas
de crescimento, os compromissos financeiros, os próximos planos de expansão do
mercado etc., para em seguida, estruturar seu pipeline de talentos de forma proativa.
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